Comment différencier innovation révolutionnaire et innovation disruptive ?

L’histoire regorge de leaders de l’industrie qui se sont vus détrôner par des concurrents visionnaires. Vous avez sans doute assisté à la chute d’acteurs majeurs tels que Blockbuster, BlackBerry et Xerox, qui ont été éclipsés par leurs rivaux respectifs, à savoir Netflix, l’iPhone et Canon. C’est sans compter Uber, une organisation largement médiatisée en raison de son impact retentissant sur l’industrie des taxis.

Ces évolutions de parts de marché ont sans aucun doute été favorisées par l’innovation. Toutefois, peut-on véritablement qualifier ces réussites de disruptives ou d’autres forces sont-elles entrées en ligne de compte ?

Les termes « innovation révolutionnaire » et « innovation disruptive » sont souvent déformés. Si vous ne parvenez pas à faire la distinction entre ces types d’innovation, vous prenez le risque de concevoir une stratégie d’innovation caractérisée par des pratiques décousues et donc peu susceptibles de générer les résultats escomptés.

Innovation disruptive vs innovation révolutionnaire : où se situe la différence et en quoi est-ce important ?

Face à la déferlante de start-ups agiles qui balaie le globe, les entreprises établies, jadis intouchables, se retrouvent prises d’assaut. Au cours d’un entretien exclusif (NDR : entretien en langue anglaise) accordé à Pioneers, l’entrepreneur américain Steve Blank a déclaré : « Je ne connais aucun secteur de l’industrie dont les grandes entreprises ne subissent pas la menace d’une disruption... Les boutiques comme Macy’s et Sears sont vouées à disparaître... il n’existe aucune perspective de survie pour ces entreprises... ».(Blank, 2017)

Une des erreurs les plus répandues consiste à penser que toute avancée technologique est forcément synonyme de rupture, or ce n’est pas toujours le cas. Il est crucial de bien saisir les différences qui existent entre les divers types d’innovation pour sélectionner les outils les plus adaptés à votre situation.

Mais en dépit de ce sombre pronostic pour les marques Macy’s et Sears, il y a encore de l’espoir pour les entreprises solides. Une fine perception des différentes formes d’innovation ainsi que de la manière dont elles se manifestent vous permettra d’élaborer une stratégie d’innovation plus solide, à même de vous protéger contre la menace représentée par vos futurs concurrents et de garantir la pérennité de votre entreprise.

Pour reprendre une fois encore les propos de Steve Blank, « Cette notion d’entreprise polyvalente, en mesure de produire et d’innover de manière simultanée, dépasse désormais le cadre du simple luxe, C’est tout simplement une question de survie ! ».(Blank, 2017.) Sur ce, étudions maintenant plus en détail l’innovation disruptive et l’innovation révolutionnaire ainsi que ce qui les sépare.

L’innovation révolutionnaire, quésaco ?

L’innovation révolutionnaire est conduite par les entreprises désireuses de développer de nouveaux produits plus performants qui pourront être vendus à un prix plus élevé à leurs meilleurs clients. Clayton Christensen, ancien professeur de la Harvard Business School a instauré l’expression « soutenir l’innovation » pour décrire ce processus.

Les entreprises en place conserveront en général leur statut de leader aussi longtemps qu’ils continueront à proposer à leurs clients des solutions nouvelle génération : on trouvera ainsi entre autres des solutions comme des rasoirs intégrant des lames supplémentaires ou les aspirateurs sans sac, plus faciles à vider que leurs prédécesseurs. Ces innovations sont essentiellement motivées par les besoins et désirs des meilleurs clients d’une entreprise ainsi que par leur soif intarissable de nouveautés et de produits toujours plus aboutis.

Pour les gestionnaires, il est plutôt facile de repérer les innovations qui méritent d’être financées, dans la mesure où il existe d’ores et déjà un ensemble de données et un marché fiables. Les consommateurs expriment clairement ses attentes, disposant d’un poids considérable dans l’orientation des investissements d’une entreprise.

Lorsqu’elles disposent de départements dédiés à l’innovation et d’équipes de R&D qualifiées, les entreprises établies ne rencontrent quasiment aucune difficulté à se maintenir à la pointe du progrès dans leur secteur d’activité. Les concurrents de moindre envergure pourront facilement être évincés ou assimilés par l’entreprise avant même de constituer une véritable menace.

Les entreprises restées longtemps au sommet y sont parvenues en faisant de l’innovation de rupture un élément clé de leur stratégie d’innovation.

L’innovation disruptive, quésaco ?

L’innovation disruptive est devenu un terme générique employé pour décrire toute situation impliquant le bouleversement d’un secteur d’activité et la chute d’entreprises jusque-là florissantes. Néanmoins, cette interprétation est bien trop généraliste.

Si l’innovation révolutionnaire tend plutôt à étoffer les caractéristiques des produits destinés aux clients existants, l’innovation disruptive, en revanche, reprend l’innovation à la base, desservant des marchés restreints ou émergents longtemps négligés.

Les leaders du marché étant rarement avant-gardistes en matière de nouvelles technologies, les entreprises concurrentes moins frileuses voient s’ouvrir à elles des perspectives de conquête du marché.

D’ordinaire, les technologies disruptives introduisent une gamme d’attributs diamétralement opposés à ce que recherchent en général les clients, ce qui les fait sembler hors de propos aux yeux des grands noms du secteur. L’innovation disruptive joue un rôle de catalyseur vis-à-vis des marchés émergents, ce qui peut aisément échapper aux grandes entreprises. Dans un premier temps, les technologies disruptives ont tendance à n’être exploitées et valorisées que sur des marchés nouveaux ou pour des applications inédites.

Cependant, à mesure que les technologies émergentes se développent, un produit autrefois onéreux et inaccessible au grand public peut se muer en un produit abordable, à la portée du plus grand nombre. Lorsque la qualité d’une innovation disruptive devient suffisante pour que les clients habituels songent à changer de produit, on pourra parler de rupture.

À ce stade, les leaders du secteur commenceront à intégrer les technologies mises au point par ces pionniers dans une tentative de résister à la tendance. Toutefois, il est déjà bien trop tard.

Quels sont les autres types d’innovation ?

Dans son article Clarifying Innovation: Four Zones of Innovation (soit en français, « Clarifier l’innovation : les quatre zones de l’innovation »), Jim Kalbach présente un schéma qui illustre les quatre types d’innovation à intégrer par les entreprises dans leur stratégie d’innovation. Nous avons déjà étudié en détail les innovations révolutionnaire et disruptive, mais deux autres types d’innovation méritent également d’être mentionnés : l’innovation incrémentale et l’innovation radicale. Jim Kalbach décrit ces types d’innovation comme suit :

• Les innovations incrémentales impliquent des adaptations limitées des produits et services déjà existants. Ces adaptions correspondent aux évolutions permettant à une entreprise de rester concurrentielle, comme de nouvelles caractéristiques produit et une amélioration des services.

• Les innovations radicales transforment littéralement les marchés et même la société. Ces innovations influent profondément sur la conduite, la pensée et les sentiments des individus, de quelque manière que ce soit.

Selon le modèle de Jim Kalbach, les quatre types d’innovation (incrémentale, révolutionnaire, disruptive et radicale) sont répartis sur un graphique où les ordonnées correspondent au degré de progrès technologique et les abscisses aux répercussions d’une innovation sur un marché.

Les innovations incrémentales aident l’entreprise à perdurer et constituent une part importante de la stratégie d’innovation d’une entreprise. Les innovations de ce type sont souvent mineures, mais elles peuvent se cumuler avec le temps et avoir des répercussions notables, impactant parfois lourdement le marché et contribuant à des progrès technologiques significatifs. En conséquence, les innovations incrémentales occupent pour les deux axes la majeure partie du graphique de J. Kalbach.

Les innovations radicales transforment quant à elles les marchés. Elles introduisent notamment de nouvelles catégories de produits, susceptibles de leur assurer un succès à long terme. Ces innovations comptent parmi les progrès les plus rares et les plus ingénieux que l’on puisse rencontrer dans la société ordinaire. Les idées destinées à changer la donne viennent bouleverser la perception que nous avons de notre métier et de notre travail, altérant ainsi la trame de secteurs d’activité tout entiers. De fait, les innovations radicales occupent le coin supérieur droit du graphique de J. Kalbach ce qui dénote d’un niveau maximal de progrès technologique et de répercussions sur le marché.

Pourquoi les leaders de l’industrie sont-ils vulnérables face à des start-ups avant-gardistes ?

Quand les entreprises leaders affichent une trop grande proximité avec leurs clients existants, toutes leurs décisions en matière d’innovation sont alors conditionnées par les souhaits de ces derniers. Dans la lutte acharnée à laquelle se livrent les entreprises pour conserver une infime longueur d’avance sur leurs concurrents, on a facilement tendance à faire abstraction des menaces énumérées ci-dessous.

Dans ces conditions, les gestionnaires ne devraient-ils pas investir davantage dans de potentielles nouvelles technologies ? Si, bien sûr, mais c’est plus facile à dire qu’à faire. Après tout, un gestionnaire chevronné ne s’intéressera qu’aux innovations prometteuses, étayées par des informations concrètes et susceptibles d’apporter une plus grande valeur ajoutée aux clients existants. Pour toutes sortes de raisons valables, les gestionnaires sont formés à identifier les principaux souhaits de la clientèle, prévoir les grandes orientations technologiques, estimer la rentabilité et allouer les ressources en conséquence. Il n’est donc pas surprenant que les grands noms de l’industrie échouent à faire les investissements que les consommateurs pourraient exiger à l’avenir.

Ainsi, les entreprises se retrouvent face à une alternative : soit elles décident de cibler les consommateurs des marchés bas de gamme en misant sur de nouvelles technologies pour lesquelles il n’existe pas encore de marchés ou de données probantes ; soient elles continuent de répondre aux besoins des consommateurs des marchés haut de gamme en mettant au point de nouveaux produits pour les clients existants. Et la plupart des gestionnaires opteront pour cette solution.

Sans surprise, les gestionnaires préfèrent soutenir des initiatives pour lesquelles le marché semble assuré, ce qui contribue à réduire les risques et à sécuriser leurs carrières. Le risque est tout simplement trop grand lorsque l’on innove sur le marché du bas de gamme. C’est pourquoi les entreprises déjà établies font le pari de l’innovation haut de gamme, sans se soucier de la situation qui prévaut en bas de l’échelle.

Les start ups avant-gardistes sont pour leur part beaucoup plus enclines à prendre des risques, leurs modèles commerciaux s’appuyant davantage sur des théories que sur des données, ce qui laisse planer le doute quant à leur avenir. Cette notion s’est vue corroborée par Steve Blank durant son entretien avec Pioneers, « N’oubliez pas que les fonds de capital-risque (FCR) investissent en règle générale dans 20 à 25 entreprises émergentes, et que seules deux d’entre elles réussissent à s’imposer. » (Blank, 2017)

Néanmoins, les rares théories qui fonctionnent confèrent aux start-ups un avantage considérable sur les leaders de l’industrie. Sachant que les grandes entreprises fondent leurs décisions sur des données historiques, elles ne sont pas en mesure de concevoir de nouveaux produits ou services destinés aux marchés émergents. Le temps que ces dernières rejoignent la course, les jeux sont déjà faits.

Comment peuvent faire les entreprises établies pour écarter les menaces émergentes ?

Cela veut-il dire que toutes les entreprises florissantes sont vouées à un destin aussi funeste que Blockbuster et BlackBerry ? Bien sûr que non. Pour empêcher que des technologies disruptives ne les fassent tomber de leur piédestal, les grands dirigeants d’entreprise ont à leur disposition une stratégie très largement reconnue.

Les gestionnaires devront séparer les innovations exploratoires de leur activité principale pour assurer leur survie. Voyez-vous, les innovations révolutionnaires et les innovations disruptives agissent à la manière de forces opposées, ce qui exclut toute combinaison de ces concepts en une seule et même stratégie.

Comme nous l’avons vu précédemment, en ce qui concerne l’innovation dans les grandes entreprises, les moyens financiers sont en général alloués sur la base des attentes concrètes des consommateurs. Pour les entreprises leaders, se risquer à investir dans des technologies émergentes n’est pas viable stratégiquement parlant.

Cependant, il est tout aussi vital pour les sociétés de taille importante de continuer de prendre la mesure des enjeux commerciaux sur le marché de bas de gamme. Or, cela ne sera pas possible si vous intégrez des innovations disruptives à votre activité principale ; la clé de la réussite réside dans une nette séparation entre innovations d’exploration et innovations de fond.

Les équipes responsables des innovations d’exploration devront effectuer un suivi des progrès enregistrés par les entreprises pionnières au moyen de réunions mensuelles avec des technologues, des chercheurs universitaires, des investisseurs en capital-risque ainsi que d’autres sources non conventionnelles d’information. Il est tout particulièrement important de recueillir des données provenant de sources variées dans le cas d’activités relatives à l’innovation disruptive. En effet, dans un contexte où le futur est plus qu’incertain, aucune théorie, aussi invraisemblable soit-elle, ne saurait être écartée.

Déceler rapidement les tendances émergentes vous donne la possibilité de réagir avant d’être dépassé par la concurrence. Il est probable que la majorité de vos initiatives d’exploration échouent, cependant vous devez être prêt à voir disparaître certaines de vos unités commerciales si vous souhaitez perdurer.

Coordonner votre stratégie d’innovation à l’aide d’un logiciel de management de l’innovation

Qui dit innovation réussie entend une stratégie coordonnée qui prend en compte tous les types d’innovation existants. Les chefs d’entreprise éprouvent souvent des difficultés à innover à une si grande échelle, le rythme auquel les idées se succèdent conduisant à un effondrement de l’ensemble du processus.

Aussi, un logiciel de management de l’innovation vous aidera à organiser des activités d’innovation à grande échelle en toute simplicité et à en tirer des résultats à une cadence phénoménale. InnovationCast est un logiciel de management de l’innovation collective conçu pour donner un coup d’accélérateur à vos activités d’innovation, tout en améliorant vos performances et votre productivité et en garantissant votre viabilité à long terme dans votre secteur d’activité.

Adopter une approche collective de l’innovation vous permet d’accéder à un vaste réseau de clients, d’actionnaires, d’employés et de partenaires, auprès desquels vous pourrez glaner des idées révolutionnaires. En soumettant ces suggestions à un processus bien défini, vous pourrez obtenir les fruits de votre effort d’innovation en quelques mois, contre plusieurs années auparavant.

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