ما العقبات الرئيسية أمام الابتكار؟
ربما لاحظت أهمية الابتكار وانتقلت إلى دمج أنشطة الابتكار الرائجة مثل جلسات البرمجة التشاركية وتصميم فصول التفكير وورش عمل الابتكار مع أعمالك المحورية.
تتمثل المشكلة في أن الاهتمام الزائد بتوليد الأفكار الذي لا يتطلب إجهاد الذهن قد يؤدي إلى تشوش الغرض الحقيقي وراء الابتكار، وهو تحويل الأفكار إلى منتجات أو خدمات أو نماذج عمل ملموسة وقابلة للتنفيذ. هذه الظاهرة المعروفة باسم مسرح الابتكار، يمكن أن تخدعك وتعتقد أنك أحرزت التقدم بينما أنت في الواقع محلك سر ومنافسي السوق الضعيفة في حراك مستمر.
مع تهديد الشركات الناشئة المتطلعة للمستقبل الآخذ في الاقتراب، فثمة خطر يواجه النمو والبقاء طويل الأمد. ومن ثم، يجب أن يصير تحسين جهود الابتكار من خلال التخلص من المشكلات والعقبات أولوية قصوى.
في القسم التالي قمنا بتحديد العوائق الشائعة أمام الابتكار. وتم سرد مع كل عقبة قائمة بالأعراض وأسئلة استكشافية والحل لها.
العقبات الشائعة أمام الابتكار: الوقوف على الحواجز الرئيسية والتغلب عليها
الوقوف على المخاطر المحتملة التي تشوب استراتيجية الابتكار قبل الشروع في تنفيذها يعد طريقة رائعة لزيادة فرص النجاح. فضلاً عن أنه لا يوجد شيء يهدد جهود الابتكار أكثر من مواجهة مشكلات غير متوقعة في وسط الطريق.
للمساعدة في اكتشاف المشكلات المحتملة وإصلاحها، قامت Innovation Leader بإجراء دراسة للوقوف على 11 حاجزًا رئيسيًا يعيق الابتكار في الشركات الكبرى. قامت Innovation Leader في دراستها الشاملة بتحديد علامات وأعراض حواجز الابتكار الرئيسية.
عندما تشرع في وضع استراتيجية ابتكار جديدة، ابدأ بالوقوف على المشكلات المحتملة التي ربما تواجهها على الأرجح ثم العمل نحو التغلب على أكبر قدر ممكن منها. أما إذا كنت شرعت في تنفيذ جهود الابتكار بالفعل، قم بإعداد قائمة على رأسها المشكلات الأكثر إلحاحًا والمشكلات الأقل إلحاحًا في الجزء السفلي منها.
قبل التعمق في الموضوع، حضر ورقة وقلمًا وجهز نفسك لتدوين الملاحظات.
1. عدم مشاركة رؤية الشركة أو تحديدها بشكل كاف
مشاركة رؤية الشركة أمر حيوي لنجاح استراتيجية الابتكار. عندما يتفهم الموظفون والمديرون مدى مساهمة أدوارهم في أهداف معينة، فمن المرجح أن يتوفر لديهم شعور بالرضا في العمل وتتم الاستفادة منهم في جهود الابتكار والشعور بمزيد من الثقة في طرح اقتراحات مبتكرة.
تتيح الأهداف الواضحة للموظفين فهم التحديات الأكثر إلحاحًا ومساعدتك على جمع مزيد من الأفكار ذات الصلة.
ما الأعراض الرئيسية؟
نقص التركيز أو الاهتمام من قبل المديرين التنفيذيين بشأن الابتكار
نقص التركيز أو الاهتمام من قبل الموظفين بشأن الابتكار
الافتقار إلى الأهداف المشتركة في أنحاء الشركة
عدم اتساق فهم أهداف الشركة
تحويل الأولويات الاستراتيجية
ما الأسئلة التي يجب طرحها؟
هل يعرف الموظفون ما تحاول الشركة إنجازه؟ هل يدركون كيف يتم ذلك والمدة الزمنية المقررة؟
هل تعرف القيادة ما تحاول الشركة إنجازه؟ هل تدرك كيف يتم ذلك والمدة الزمنية المقررة؟
هل يتم استغلال الجميع فيما تحاول الشركة إنجازه؟ هل يدرك الجميع كيف يتم ذلك والمدة الزمنية المقررة؟
كيف يمكن إيجاد رؤية مشتركة للشركة؟
يجب أن ينصب اهتمامك على تطوير رؤية مشتركة بين الموظفين والمديرين وأصحاب المصالح الآخرين. لتحقيق هذا الأمر، انشر أهداف الشركة بانتظام واحرص على أن تكون تطلعية بل وقابلة للتحقيق مع أفق زمني محدد.
عند تعيين موظفين جدد أو تدريب موظفين حاليين، لا بد من توضيح كيف تساهم أدوارهم في رؤية الشركة. وعندما يتعلق الأمر بالابتكار، يجب تحديد هذه الأدوار بوضوح ويجب أن تكون أنشطة الابتكار لديك تعاونية ومفتوحة للمشاركة بقدر الإمكان. يساعد هذا الأمر الموظفين على الشعور بمشاركتهم في القرارات المهمة ويعزز بشكل كبير الرضا الوظيفي.
يساعد تحديد أهداف واضحة للابتكار شبكتك على فهم الإسهامات المطلوبة. إن بدء برنامج للابتكار دون أهداف محددة جيدًا قد يسبب قيام المديرين بإغفال الأفكار غير ذات الصلة بسرعة. الرفض المتكرر مثل هذا قد يكون له عواقب سلبية على المدى الطويل على روح الفريق المعنوية.
2. استراتيجية الشركة غير متوافقة مع أجندة الابتكار
عندما لا تتوافق استراتيجية الشركة مع أجندة الابتكار لديك، قد تعوق جهود الابتكار فرص إحراز أهداف طويلة الأجل. يحدث هذا الأمر في الغالب عندما تقصر المؤسسات الابتكار على الابتكارات المؤثرة فقط.
رغم ضرورة أن تكون الجهود المؤثرة جزءًا من استراتيجية الابتكار لديك، إلا أنها ليست كافية لضمان النمو والبقاء طويل الأمد ومواكبة مجريات الصناعة.
على النقيض من ذلك، النظرة الضيقة للابتكار مع قليل من الطموح أو الإبداع يمكن أيضًا أن يجعلك عرضة للخطر. عندما يكون لدى المؤسسات المنظور الضيق، تركز بشكل مبالغ على تزويد العملاء الحاليين بخدمات أفضل بها ميزات أكثر وتنسى مداومة الانتباه إلى التقنيات المزعزعة.
ما الأعراض الرئيسية؟
منح الأولوية للنتائج قصيرة الأجل بدلاً من النمو طويل الأجل
وجود ثقافة تجنب المخاطر أو تحمل المخاطر غير المناسبة
اهتمام الشركة الزائد بالعثور على الفكرة المهمة التالية
تغيير الأولويات أو عدم وضوحها
الافتقار إلى الانضباط أو الصبر بشأن الابتكار
وقت غير واقعي أو توقعات غير واقعية للميزانية الخاصة بالابتكار
ارتكاز الاستراتيجية بشكل مبالغ على تنفيذ أو تحسين النشاط الحالي
عدم اهتمام القيادة بالابتكار، بتوفير وقت وانتباه غير كافين من قبل التنفيذيين
عدم الحراك الناجم من خشية تفكك النشاط الحالي
ربط الابتكار بعوائق الاستثمار الداخلي مثل عائد الاستثمار والعائد الداخلي
استثمارات الابتكار هي أول ما يتم خفضه عند مواجهة ضغوط في المكاسب
ما الأسئلة التي يجب طرحها؟
إلى أي درجة محتمل فشل الشركة؟
ما خطورة عدم تنفيذ الاستراتيجية؟
هل لدينا القدرات اللازمة لتنفيذ الاستراتيجية؟ إذا لم يكن الأمر كذلك، ما المطلوب؟
هل الاستراتيجية توصلنا إلى ما نهدف إليه؟ كيف نعرف؟
ما أنواع أنشطة الابتكار المطلوبة لتحقيق رؤية الشركة؟ هل تم تضمينها في الاستراتيجية؟
هل الاستراتيجية قابلة للتحقيق في ظل تحمل المخاطر الحالية للعمل؟
هل نعرف مظاهر النجاح على طول الطريق وكيفية قياسه؟
هل نحن مستعدون للنجاح؟ إذا لم يكن الأمر كذلك، لما لا؟
كيف يمكنك مواءمة مهمة الشركة مع أجندة الابتكار؟
الخطأ الشائع الذي تقع فيه المؤسسات هو التعامل مع الابتكار على أنه أمر ثانوي يجب التفكير فيه فيما بعد. حتى تضمن الشركات الحديثة النجاح طويل الأمد، ولا سيما الشركات التي تتصدر القمة لفترة طويلة، يجب أن يكون الابتكار بمثابة البوصلة التي توجه عملية صنع القرار.
من خلال تخصيص وظيفة مؤسسية للابتكار، يمكن بدء استغلال كافة إمكانات استراتيجية الابتكار أثناء قيامك بالابتكار في آن واحد في مجموعة متنوعة من المجالات. لابد من الاهتمام قصير الأجل وطويل الأجل على حد سواء لنجاح استراتيجية الابتكار.
حال تخصيص قسم مستقل للابتكار، يمكنك البدء في تعيين فرق مكرسة جهودها لأنشطة الابتكار المتنوعة. مع وجود مدير ابتكار، يمكن توجيه الاستراتيجية وتحديد المسؤوليات مما يزيد فرص تحويل الأفكار الرائعة إلى واقع.
استراتيجية الابتكار القوية تتألف من تحديات محددة جيدًا وشبكة متنوعة لتوليد الأفكار وعملية انتقاء قوية وعملية التحقق من الصلاحية والاختبار وأنشطة التحليل ما بعد التنفيذ.
3. ثقافة الشركة لا تكافئ على السلوك المبتكر
بمجرد تخصيص قسم للابتكار، يصبح من السهل مراقبة الإسهامات في جهود الابتكار ومكافأتها وفقًا لذلك.
تشير البيانات إلى أن نسبة كبيرة من الموظفين تكون متحمسة بالفعل للمشاركة في أنشطة الابتكار لذا من المحتمل أن تواجه كمًا هائلاً من الأفكار والاقتراحات حال بدء برنامج جديد للابتكار.
من المهم تقدير ومكافأة هذا الحماس لتعزيز ثقافة قوية للابتكار. تحتاج شبكتك إلى الشعور بتقدير مشاركتها المهمة ويضمن القيام بهذا الأمر بقاء انخراط هؤلاء المشاركين في جهود الابتكار.
ما الأعراض الرئيسية؟
يفتقر الموظفون إلى التحفيز أو المشاركة في الابتكار
يفتقر الموظفون إلى الاستقلالية اللازمة للشعور بالتمكين
تتم مكافأة النجاح فقط في الوضع الراهن بينما غير مسموح بالفشل
المبادئ الثقافية تقاوم/ترفض الابتكار
وجود خوف من خوض المخاطر أو الفشل أو المشاركة في الابتكار
يفتقر الموظفون إلى المسؤولية تجاه الابتكار: "هذه ليست مهمتي."
عدم حدوث التعاون أو حدوثه فقط في حالات بسيطة
ما الأسئلة التي يجب طرحها؟
هل متاح للموظفين حرية الاستكشاف وخوض المخاطر؟
هل توجد ثقة كافية راسخة في الموظفين لخوض المخاطر المناسبة؟
ماذا يحدث عندما يفشل الموظفون؟ هل هذا ما تريد الشركة حدوثه؟ كيف يمكن تغيير رد الفعل أو هذه الاستجابة؟
هل لدينا هياكل كافية معمول بها لتعزيز التعاون الفعال؟
ما قيمنا وهويتنا الحقيقية؟
ما قيمنا وهويتنا المرجوة؟ ما الهياكل التي يلزم ترسيخها لدعم القيم والهوية المرجوة؟
هل يدرك الموظفون القيم والهوية والهياكل المذكورة؟
كيف يمكنك تقدير الإسهامات الابتكارية بصورة دائمة وفعالة؟
برنامج إدارة الابتكار معترف به عالميًا باعتباره أكثر الأدوات موثوقية وفعالية لتنسيق أنشطة الابتكار وتحليلها. عن طريق تضمين كل الأنشطة لديك في محل عمل واحد تعاوني، يصبح من السهل مراقبة الأفراد المنخرطة في أنشطة الابتكار وبأي درجة مما يسمح لك بمكافأة الإسهامات بدقة.
يلعب التحليل واستخلاص المعلومات دورًا حيويًا عندما يتم التعامل مع إدارة الابتكار كوظيفة مخصصة. من خلال تضمين مهام التحليل في عمليات الابتكار لديك، تتمكن من تكوين صورة واضحة للإسهامات التي أدت إلى تنفيذ الفكرة.
إن جعل الابتكار محور اهتمام الشركة، من خلال استعماله كمبدأ إرشادي لصنع القرار وتضمينه في أوصاف المهمة، يعد طريقة رائعة لتقدير الابتكار ومكافأته. من خلال تكرار توضيح أهمية الابتكار للموظفين والمديرين والشركاء وأصحاب المصالح الآخرين من أول يوم، يمكنك العمل على توافق قيم الشركة وتحديدها وبناء استراتيجية الابتكار بفعالية أكبر.
4. لا تدعم القيادة الابتكار أو خوض المخاطر بشكل كافي
كما ذكرنا آنفًا، لن تتردد شبكتك في تقديم اقتراحات عند بدء برنامج الابتكار. لكن الفشل في تقييم التحديات الأساسية وتوصيل الأهداف الرئيسية قد يؤدي إلى جمع أفكار غير ذات صلة.
تجاهل المدخلات أو التعامل معها دون الاهتمام المطلوب قد يؤثر سلبيًا على الروح المعنوية. وبمرور الوقت يشعر الأفراد المتعاونون بأن إسهاماتهم غير مفيدة وسوف يتوقفون عن اقتراح أي أفكار مبتكرة.
للتشجيع على خوض المخاطر والتفكير الإبداعي، يتعين على القادة تحفيز الأفراد المتعاونين من خلال توصيل بانتظام أهداف وعمليات ومشروعات الابتكار بالشركة.
ما الأعراض الرئيسية؟
عدم فهم باستمرار أهداف وعمليات ومشروعات الابتكار
عدم شعور الموظفين بالتمكين
عدم وضوح أدوار ومسؤوليات الابتكار
استخدام أو مكافأة أو التعامل مع الابتكار بصورة غير دائمة على نطاق الشركة
أساليب القيادة لا تدعم التعاون أو الإبداع أو خوض المخاطر أو الجوانب الأخرى بثقافة الابتكار
عدم نجاح القادة في ظروف عدم التيقن
الاستجابة "بالنفي" بشكل متكرر
ما الأسئلة التي يجب طرحها؟
هل هناك "لغة" مشتركة للابتكار يمكن للقادة التحدث بها إلى الموظفين بصورة دائمة؟
هل مفهوم دائمًا الشخص المسؤول عن الابتكار وصفته المهنية؟
هل يستطيع القادة تحقيق النجاح أثناء حل مشكلات العمل "غير المعروفة/لا يمكن معرفتها"؟ أو هل تمت ترقية القادة الذين نجحوا في ظروف العمل المعروفة/الواضحة؟
هل يتعلم القادة أكثر مما يعرفون؟ أم يعرفون أكثر مما يتعلمون؟ أيهما أفضل لنتائجنا المرجوة؟
هل يستطيع القادة المضي قدمًا في غياب البيانات أو التوجيهات؟ ما السبب ولما لا؟
هل نطلب من القادة عمل المزيد بشكل مبالغ؟ هل مسموح/متوقع من الموظفين عمل المزيد؟
كيف يمكنك دعم وتشجيع الابتكار الإبداعي؟
حتى يشعر أصحاب المصالح الرئيسيون بالدعم في إسهاماتهم الخاصة بالابتكار، على المديرين والقادة تعلم كيفية تشجيع الحماس. يتيح وضع المديرين الذين يشغلون مناصب عليا في برامج تدريبية انتشار أهمية الابتكار في أنحاء التسلسل الهرمي للشركة من أعلى لأسفل.
عندما تتوفر لدى القادة مهارات التشجيع على الابتكار، يمكنهم البدء في دعم وتشجيع الإسهامات الابتكارية بدلاً من إعطاء توجيهات. تسمح هذه الحرية التحول من هيكل قيادي تقليدي يتسم بالسيطرة الزائدة والإدارة التفصيلية إلى نهج أكثر مرونة من شأنه مكافأة القادة المتوائمين وتشجيع الموظفين على تحمل المسؤولية.
الآن، يستطيع مديرو الابتكار الحصول على نظرة شاملة على كافة أنشطة الابتكار، مما يسمح لهم بتعيين الأدوار والمسؤوليات. من خلال تعيين أدوار معينة، يستطيع المديرون تقرير الوقت والمكان المناسبين للتخلي عن السيطرة وتشجيع التفكير الإبداعي.
5. وسائل التواصل في الشركة لا توضح أو تعزز استراتيجية الابتكار
حتى تصير استراتيجية الابتكار فعالة، يجب أن يقتنع الموظفون والقادة برؤية الشركة ويدركون ضرورة الابتكار. يجب أن تكون قنوات التواصل مفتوحة ومتعاونة ويجب أن توصل بوضوح التقدم والنتائج.
تواجه العديد من المؤسسات التي تتبنى نظام العمل عن بعد أو المختلط صعوبات في التواصل المستدام خاصة بين العلاقات القائمة عن بعد. لحسن الحظ، ثمة موجة من التقنيات الجديدة منتشرة في أرجاء المعمورة ساعدت في تسهيل التواصل العضوي المتكرر.
ما الأعراض الرئيسية؟
عدم اقتناع الموظفين/القادة برؤية أو استراتيجية الشركة
عدم إدراك أو تقدير الموظفين/القادة لضرورة الابتكار
عدم معرفة الموظفين/القادة مدى براعة الشركة في استراتيجية الابتكار
عدم اقتناع الموظفين بأنه تتم مكافأة الابتكار
قنوات الاتصال بأصحاب المصالح لا تعزز جهود الابتكار بمرور الوقت (ليس فقط في بداية الجهود)
عدم تقدير المبتكرين
عدم اتباع أسلوب مؤسسي/منهجي مع عمليات الابتكار، صعوبة الوصول إلى معلومات حول التقدم المستمر
ما الأسئلة التي يجب طرحها؟
هل جهود التواصل لدينا مناسبة للجهات المستهدفة؟
هل يحصل القادة على التواصل الكافي؟
هل يحصل نظراؤنا على التواصل الكافي؟
هل يتلقى الموظفون جميعهم التواصل الكافي؟ كيف نعرف أنه كاف؟
هل قنوات التواصل تدعم لغة وعملية وسلوكيات الابتكار؟
هل قنوات التواصل لدينا كافية دائمًا؟ هل تعبر عن "المنفعة التي تعود على الفرد"؟
هل نجحنا في جذب الانتباه عن وسائل التواصل ورسائل الشركة الأخرى؟
ما القصص التي يتم سردها في الثقافة حول الابتكار؟
ما الحلول المحتملة؟
حتى يصير التواصل فيما بين الأشخاص منتظمًا وفعالاً، لا بد من تعزيز قنوات تواصل ناجحة وهادفة. يتيح برنامج إدارة الابتكار لمديري الابتكار تطوير قنوات مخصصة يتمكن الأفراد المتعاونون فيها من مناقشة أنشطة الابتكار المحددة.
لا بد من وفرة فرص مناقشة الأفكار ومشاركة الرؤى واستكشاف التقنيات المستجدة وتحديد الاتجاهات والاختبار والتجربة والتحليل. ثمة ميزات إضافية مفيدة مثل التمثيل الرسومي للنتائج وأدوات تتبع الأهداف.
6. استثمار الشركة في الابتكار ليس كافيًا لتحقيق النتائج المرجوة
لا يتعلق الاستثمار فقط بالالتزامات المالية. يجب أن ترغب المؤسسات في الاستثمار في المواهب والوقت والمرافق والأدوات المطلوبة لدفع عجلة استراتيجية الابتكار.
إن تخطيط أهداف نظرية دون ترسيخ أولاً الأساسات المطلوبة حتمًا يؤدي إلى الفشل.
ما الأعراض الرئيسية؟
عدم توفر في الشركة الخبرة الكافية أو نوع الخبرة المناسب للابتكار
ندرة الوقت والانتباه من جانب المسؤولين التنفيذيين، مما يؤدي إلى عدم الحسم
نقص تمويل ميزانية الابتكار أو عدم وجودها
عدم جاهزية ميزانية الابتكار، إنما يحدث الإنفاق على أساس كل حالة على حدة
عدم قيام الأفراد بفريق الابتكار بتكريس الوقت اللازم لتحفيز أجندة الابتكار
افتقار الشركة لبيئة العمل المادية المناسبة (أجهزة كمبيوتر محمولة، مكاتب، وإلخ) أو الأدوات أو المهارات الجديدة اللازمة للابتكار
افتقار الموظفين المطلوب منهم الابتكار للخبرة والمعرفة اللازمة للابتكار بفعالية
عدم وجود ميزانية للتدريب أو الخدمات الاستشارية أو توظيف موظفين لديهم الخبرة الضرورية
ما الأسئلة التي يجب طرحها؟
هل نحن مستعدون لاتخاذ قرارات صعبة مطلوبة لتمويل استثمارات الابتكار بشكل مناسب؟
هل لدينا إمكانية الوصول إلى صناع القرار المناسبين لتوفير/تفريغ الموارد؟
هل نحن منظمين بصورة صحيحة لتحقيق النجاح؟ ما الأدوار والوظائف المطلوبة في فرق الابتكار؟
ما متطلبات المساحة الفعلية اللازمة؟ ما الأدوات أو المهارات التي نحتاجها؟ ما العناصر التي يمكن/لا يمكن التفاوض بشأنها؟
هل يفعل القادة ما يقولون؟ هل نحن نستغل الموارد لمصلحة الابتكار أم مجرد تأييد بلا فعل؟
هل يمكن تحقيق أهداف استراتيجية الابتكار إذا خصص الموظفين 5% من وقتهم للعمل عليها؟
كيف تضمن دعم استراتيجية الابتكار لديك بشكل كافي؟
من خلال طرح الأسئلة المذكورة أعلاه والإجابة عليها، من المفترض أن تقترب أكثر من إدراك ما إذا كنت تمتلك الموارد اللازمة للنجاح أم لا.
إذا كنت تواجه صعوبة في مواءمة طموحاتك مع الموارد المتاحة لديك، ربما عليك التفكير في طلب مساعدة من استشاري ابتكار متخصص. إذا كنت تفضل القيام بهذا الأمر بمفردك، ابدأ بتعيين موظف مسؤول يتولى إنشاء أجندة ابتكار محددة جيدًا وتحديد الأرباح والخسارة للابتكار.
يمكنك تحديد أسابيع أو شهور أو أعوام معينة للابتكار وتخصيص فرق العمل. خلال هذا الوقت، يجب تتبع مستوى الموارد بانتظام وتقديم تقارير. من المهم تذكر أن الابتكار يعد مهارة يمكن ويجب تعلمها، لذا توقع حدوث تحسن في النتائج كلما اكتسب الموظفون الخبرات والمهارات الجديدة المطلوبة.
7. المجموعات الوظيفية ووحدات العمل غير متوافقة مع استراتيجية الابتكار
من الأخطاء الشائعة التي تقع فيها المؤسسات الكبرى هو محاولة دمج أنشطة الابتكار في أقسام المؤسسة التقليدية مثل الموارد البشرية وتكنولوجيا المعلومات والاتصالات. نظرًا لأن الابتكار الناجح يتألف من أنشطة متزامنة لها أهداف معارضة، فمن المستحيل دمج جهود الابتكار.
بما أن جوانب الابتكار المختلفة (التحسين، التوسيع، الاستكشاف) تجذبك في اتجاهات مختلفة وتتطلب تخصيص موارد فريدة، فلا بد من إدارتها بصورة منفصلة. دون إدارة مستقلة لجوانب الابتكار المختلفة، قد تسبب العقبات التي تظهر في عمليات الابتكار تأخيرات وفقدان الحماس للفكرة.
ما الأعراض الرئيسية؟
تأخيرات أو مماطلات متكررة بسبب غياب أو عدم التوافق مع أقسام الشركة الحيوية (الموارد البشرية، تكنولوجيا المعلومات، الشؤون القانونية، الامتثال، المالية، وإلخ).
عدم وجود موظفين أو موارد بالمجموعات الوظيفية لدعم جهود الابتكار
عدم وجود توازن مناسب بالشركة للموارد في الأعمال المحورية مقابل الابتكار الجديد
وجود مشكلات في التسليم عبر الأقسام أو المجموعات
عدم وضوح الجهات التي "تمتلك" الابتكارات في مراحل حياة المشروع المختلفة
ترك العديد من المشروعات بعد الاختبارات الأولية والدلائل
ما الأسئلة التي يجب طرحها؟
هل المجموعات المختلفة تفهم أولويات الابتكار؟
هل لدينا الدوافع المناسبة لدعم الابتكار وضمان أن الأقسام ووحدات العمل مسؤولة عن القيام بذلك؟
هل القيادة لديها وسائل الحوار الضرورية للتوفيق بين المجموعات المتنوعة؟
هل تم ترتيب أولويات الابتكار الجديد بصورة صحيحة مقارنة بعمليات التشغيل المحورية؟ ما السبب أو لما لا؟
هل قمنا بتطوير فرق ابتكار تعمل بفعالية عبر المجموعات؟ هل أعضاء الفريق لديهم العلاقات الضرورية والمهارات الدبلوماسية؟
هل أدوار الابتكار مفهومة في بداية مساعي الابتكار؟
كيف تضمن أن كافة جهود الابتكار تعمل معًا بانسجام؟
من خلال تصنيف جهود الابتكار لديك، يصير من الممكن تخصيص الموارد لتحقيق النتائج المرجوة. سوف تختلف الاستثمارات في التحسينات قصيرة الأجل على المنتجات الحالية مثلاً عن الاستثمارات الخاصة بالابتكارات النظرية طويلة الأمد.
من خلال تخصيص الموارد إلى الوظائف المناسب لها، تتمكن من القضاء على نزاعات الموارد قبل أن تصبح مشكلة. من خلال عمليات فريدة مخصصة لكل جانب من جوانب الابتكار، يستطيع فريق الابتكار التخطيط والتصرف وتحقيق النتائج حسب الموارد المتاحة له.
8. تفتقر الشركة إلى الجاهزية الفنية من أجل الابتكار بفعالية
الجاهزية الفنية ضرورية لضمان خروج الأفكار الواعدة للنور في غضون إطار زمني كافي. إذا كانت العمليات تعاني من عدم كفاية التقنيات، فقد يطول الزمن اللازم لإنجاز المهام، مما يسفر عن ضعف العائد من الابتكار. علاوة على ذلك، تؤدي التقنيات والأنظمة غير المرنة إلى تضييق أفاقك الابتكارية. لا بد من دعم الأفكار المبتكرة ببنية تحتية مرنة لتوفير لها أفضل فرصة للخروج للنور وتحقيق النتائج.
ما الأعراض الرئيسية؟
معدلات السرعة للطرح في السوق غير مقبولة، لأن دورات التصميم والاختبار والنشر طويلة للغاية
الابتكار على الأنظمة أو المنصات القديمة غير ممكن أو يستغرق وقتًا طويلاً
عدم مرونة التقنيات أو الأنظمة المحورية لدعم الأفكار الجديدة
تبذل الشركة مجهودًا كبيرًا للغاية مثل "مواصلة تشغيل العمل" ولا تستطيع تطوير تقنيات جديدة
نفس الموارد التي يتم استخدامها في "مواصلة تشغيل العمل" مطلوبة لجهود الابتكار
تفتقر الشركة إلى التقنية أو النظام المطلوب لبناء حلول قابلة للتوسيع
يبدو كل مشروع جديد أنه يتطلب تصميمًا مخصصًا
تستغرق التقنيات المطلوبة للابتكار وقتًا طويلاً للشراء
التقنيات والمهارات المطلوبة للابتكار غير موجودة في شركتنا
ما الأسئلة التي يجب طرحها؟
هل الشركة جادة بشأن الابتكار إذا لم تستثمر في ترقيات التقنيات؟
هل تحدث الحوارات المناسبة لتضمين متطلبات الابتكار في متطلبات النظام؟
هل متوفر لدينا طاقم العمل المناسب لدمج الابتكارات مرة أخرى في نشاطنا الأساسي؟ ما البدائل الموجودة؟
هل لدينا فهم جيد للتقنيات المستجدة؟
هل لدينا عملية جيدة للنظر في التقنيات الجديدة ودمج التقنيات الجديدة في بيئة الشركة التقنية؟
كيف يمكنك الاستفادة من التقنيات لدعم استراتيجية الابتكار؟
التقنيات التي تستخدمها يجب أن تتوافق مع استراتيجية الابتكار لديك. تعد البنيات المستهدفة إطارات مفيدة للتخطيط وتخصيص الموارد وتبسيط الأنشطة من أجل بلوغ الأهداف طويلة الأمد. يمكنك من خلال بناء هذا الإطار فهم التقنيات التي تدعم والتي لا تدعم استراتيجية الابتكار بشكل كافي.
من خلال اختيار التقنيات المناسبة وتحسينها، تتمكن من تبسيط عملية تنفيذ الفكرة وتحسين سرعة طرح المنتجات والخدمات الجديدة في السوق. من المهم الحفاظ على فصل بيئات الابتكار الافتراضية حتى لا تتداخل عمليات التصميم والاختبار مع الأعمال المحورية.
9. عمليات الشركة تعوق تنفيذ الابتكار
تقوم كافة أقسام المؤسسة - سواء كانت مبيعات أو تسويق أو توظيف - باستخدام عمليات للحصول على النتائج بأسرع وقت وكفاءة ممكنة.
عمليات الابتكار تعمل بنفس الطريقة بشكل كبير. ولهذا السبب من المهم التعامل مع الابتكار كقسم مستقل حتى يتسنى تعيين عمليات مخصصة لأفكار مختلفة. وكما هو الحال في الأقسام التقليدية، تتطلب عمليات الابتكار الانتظام في التحسين والتبسيط لضمان حصولك على أقصى فعالية من المساعي التي تبذلها.
ما الأعراض الرئيسية؟
الشركة بطيئة للغاية في إجراء التغيير، لا يوجد مرونة ولا قابلية للمواءمة ولا سرعة استجابة
وجود كم هائل من الإجراءات الروتينية/البيروقراطية للابتكار بسرعة
العمليات الخاصة بالابتكار غير معروفة أو لم يتم تطويرها أو غير مستغلة
العمليات القديمة تقف في طريق الابتكار (عمليات التوظيف، عمليات التقييم، عمليات صنع القرار وإلخ)
سياسات الشركة تقف في طريق الابتكار (سياسات التوظيف المؤقت، سياسات المراجعة القانونية، إلخ)
قياسات الابتكار غير دقيقة أو غير كافية (مثل قياس المدخلات فقط وليس النتائج)
تفتقر أفكار/حلول الشركة إلى الإبداع أو الجودة
أفكار/حلول الشركة غير منطقية لوضعها موضع التنفيذ
إهدار الوقت في توليد الأفكار ولا ننهي أي شيء أبدًا
ما الأسئلة التي يجب طرحها؟
كيف يمكن سد الفجوة بين الاستراتيجية والتنفيذ؟
هل متوفر لدينا وسائل الحوار المناسبة لسد الفجوة بين الاستراتيجية والتنفيذ؟
هل هناك أعمال يجب الخروج منها أو أعمال يجب تصميمها؟
ما الأمور التي يتعين قياسها وكم مرة؟
ما عمليات أو أساليب الابتكار الأنسب لتحقيق النتائج المرجوة؟
ما الاستثناءات التي يجب فعلها على العمليات أو السياسات التقليدية من أجل أنشطة الابتكار؟
ما السبب الجذري وراء الجداول الزمنية الطويلة للتطوير أو مماطلة الابتكار؟
كيف يمكنك تحسين عمليات الابتكار؟
أكبر مشكلة يمكن أن تقع فيها المؤسسات عند تصميم عمليات الابتكار هي التعامل مع جوانب الابتكار المختلفة بنفس النهج.
التأثير الذي قد تحققه الفكرة والإطار الزمني الذي في غضونه يمكن تحويلها إلى واقع واحتمالية نجاحها كل هذه الأمور تؤثر بشكل كبير على العملية التي يجب أن تخضع لها. يجب تبني نهج متكرر وتدريجي مع الأفكار التي يكون فيها النجاح أقل تأكيدًا، بينما لا بد أن يكون النهج إزاء التحسين الطفيف في المنتج الحالي تقليديًا أكثر.
عند تصميم عمليات الابتكار لديك، فكر في الفكرة بحرص وخصص الموارد بحرص بناءً على نتائج الفكرة المتوقعة. ربما من الأفضل الحفاظ على فصل تجربة التقنيات المزعزعة الجديدة مثلاً عن الأعمال المحورية.
10. عدم الحميمية مع العملاء يؤثر على معدل نجاح الابتكار
تختزل كافة أنشطة الابتكار إلى عامل محفز واحد، ألا وهو تطوير عروض أفضل للعملاء لتعزيز رضاهم.
لبناء تجربة أفضل للعملاء، يلزم أولاً ترسيخ فهم عميق لسلوكياتهم ورغباتهم واحتياجاتهم وتطلعاتهم من خلال الحصول على بيانات يمكن قياسها كميًا ونوعيًا. لا يمكنك الشروع في تطوير ابتكارات تلقى صدى لدى العملاء إلا من خلال إرساء هذا الفهم.
ما الأعراض الرئيسية؟
لا تدمج الشركة الرؤى الجديدة في استراتيجية الابتكار
لا نعرف ماهية العميل المستهدف لنا
السوق المستهدفة هي سوق متخصصة بصورة مبالغة
تفضيلات العملاء وسلوكياتهم تتغير ولكننا لا نتغير معها
معدل الفشل في الابتكارات مرتفع للغاية
مجموعة أفكار /ميزات الابتكار لا تلقى صدى لدى المستخدم النهائي
تتأثر الأفكار والابتكارات بشكل مبالغ بوجهات نظرنا وتحيزاتنا الداخلية
تتحرك الشركة بدافع الأفكار وليس مشكلات العملاء
ما الأسئلة التي يجب طرحها؟
من العميل المستهدف وما هي مشكلاته؟
ما الخيارات المتاحة للعملاء؟
كيف يحل العملاء مشكلاتهم؟ هل نساعد في تيسير ذلك؟
هل توجد مجموعة عملاء كبيرة وكافية لتحقيق النجاح من الابتكار؟ كيف نعرف؟
ما آراء العملاء بشأن منتجاتنا؟ لماذا يستخدمون بدائل أخرى لمنتجاتنا؟
هل ندرك الأمور التي تتغير بشأن أسلوب حياة/عمل العميل، وهل نشارك هذه المعلومات داخليًا؟
لماذا يشتري العملاء منتجنا؟
كيف يمكن الاستفادة من رؤى العميل وتصميم ابتكارات أكثر صلة؟
نظرًا لأنك تقوم بالابتكار مع مراعاة المستخدم النهائي، لا بد من الشروع في الحصول على أكبر قدر ممكن من المعلومات حول العميل. أمور مثل رحلة العميل ورؤى العميل وخرائط التعاطف تعد أساليب مفيدة ومجربة ومثبتة للتعرف على العملاء.
ويجب دمج المعلومات التي حصلت عليها في استراتيجية الابتكار وأن تكون بمثابة البوصلة التي توجهك عند انتقاء الأفكار واختبارها.
ولماذا تتوقف عند ذلك الحد؟ إذا كنت بصدد التصميم مع مراعاة العميل، لماذا لا تشركه في جهود الابتكار؟ لا يعد العميل مصدرًا ثمينًا للأفكار فحسب وإنما يمكنه مساعدتك في مراحل الاختبار والتصميم أيضًا.
11. لا تستطيع الشركة مواكبة معدل التغيير في البيئة الخارجية
التقدم التكنولوجي أغرق العالم في حالة من عدم التيقن. تركت التغييرات التي طرأت على الهياكل الاقتصادية وتقلبات السوق وغموض المستقبل المؤسسات الثابتة عرضة لخطر أصحاب الابتكارات المتطلعين للمستقبل بشكل أكبر ويتسمون بالمرونة وسرعة الاستجابة. ونتيجة لذلك، يعتمد الآن النمو والبقاء طويل الأمد على قدرتك على تنفيذ استراتيجيات مرنة بوسعها الاستجابة للتغيرات غير المتوقعة.
وفي ظل المزيد من التقلبات التي تلوح في الأفق، لا يوجد وقت أكثر حرجًا من الآن لتعزيز قدراتك الملائمة.
ما الأعراض الرئيسية؟
تقلبات السوق المرتفعة أو عدم التيقن الشديد يؤثر على القدرة على الابتكار
بيئة اللوائح الجديدة أو الصارمة تؤثر على القدرة على الابتكار
التطورات التكنولوجية أو نماذج العمل الجديدة الصادرة من المبتكرين الجدد/الشركات الناشئة تلقى معارضة من مبادئ الصناعة
اختبار الأفكار خارج منطقة الراحة أو الكفاءات المحورية للشركة يمثل تحديًا كبيرًا
المنافسون المباشرون لنا هم أول من يطرح الابتكارات في السوق
لا يشتري عملاؤنا التقليديون عروض منتجاتنا الجديدة
نحن بارعون في الإعلان عن المنتجات الجديدة في المعارض التجارية ولكن ثمة بطئ كبير في طرحها
ما الأسئلة التي يجب طرحها؟
هل صناعتنا مؤهلة لمواجهة الزعزعة؟ من أين تأتي الزعزعة على الأرجح؟
أي الصناعات المقاربة أو غير المرتبطة قد تسبب زعزعة لعملنا؟
ماذا يفعل المنافسون من أجل الابتكار؟ من شركاؤهم؟ ما عمليات الاستحواذ التي يقومون بها؟
ما نموذج المبيعات لدينا؟ ماذا يتوقع عملاؤنا من عروضنا؟ ما الحلول التي يشترونها؟
لماذا تفتقرون إلى الاستعجال عند تقديم العروض الجديدة في السوق؟
ما الأجزاء بالمؤسسة أو العمليات التي تسبب بطئ الأمور؟
كيف يمكن إنشاء استراتيجية ابتكار مرنة أكثر وخالية من الثغرات؟
كي تظل مهمًا ومواكبًا لمجريات الصناعة ومتقدمًا على المنافسين، يجب أن تستهدف استراتيجية الابتكار لديك كافة السبل المحتملة. يعني هذا الابتكار بشكل تدريجي من خلال إجراء تحسينات قصيرة الأجل على المنتج فضلاً عن التطلع للمستقبل بإنشاء نماذج أولية نظرية. إذا كانت صناعتك مهددة بالشركات الناشئة المتطلعة للمستقبل، ربما تفكر في بدء صندوق استثماري للحصول على التقنيات الجديدة قبل أن تصير تهديدًا لك.
إذا كان متاح لك استخدام الموارد المتوفرة، فقد يكون من الأسرع والأنسب لك شراء أو تأجير التقنيات الجديدة لتحسين عروضك بدلاً من محاولة ابتكارها بنفسك. في بعض الأحيان، قد تمنحك الشراكات التكتيكية مع التقنيات التابعة لطرف خارجي ميزة كبيرة عن المنافسين عندما يتعلق الأمر بطرح الابتكارات في السوق.
إذا كانت أزمنة الانتهاء من إنجاز الابتكار تسفر عن تأخرك عن المنافسين، ففكر في تسريع العمليات لديك من خلال تكليف مهام الاختبار وإنشاء النماذج الأولية لمصادر خارجية. قد يحسن إشراك الأطراف الخارجية المتخصصة مثل الجهات المنظمة وأصحاب روؤس الأموال الاستثمارية أو المستشارين القانونين معدلات سرع الطرح في السوق.
القضاء على عقبات الابتكار باستخدام برنامج إدارة الابتكار
دون إدارة سليمة للابتكار، تستغرق الأفكار وقتًا طويلاً للتطوير ويتم تجاهل الفرص المزعزعة ويواجه المديرون صعوبة في الوقوف على أفضل الأفكار وتعم الفوضى في العمليات ويفشل إنجاز مهمة الابتكار.
InnovationCast عبارة عن برنامج لإدارة الابتكار حائز على جوائز ومصمم خصيصًا لدعم متطلباتك الفريدة. يوفر الحل المصمم خصيصًا إمكانية تخصيص لا مثيل لها لكافة أنشطة الابتكار، مما يسمح لك بتبسيط العمليات وتنفيذ الأفكار أسرع وأسهل عما مضى.
مستعد لإنشاء استراتيجية ابتكار خالية من الثغرات ومشاهدة نجاح شركتك؟ تواصل معنا لتحديد موعد لمشاهدة عرض توضيحي شخصي اليوم.
